案例分享丨合理的薪酬体系是加强企业凝聚力的基本方式

  企业间的竞争逐步从单一的企业利润追求上升到企业管理以及人才储备的管理上。现代市场经济中，人力资源的管理成为企业管理的重中之重，而

  对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体制始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体制体现了企业的整体管理水平。

  薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的。薪酬制度必须在保证劳动力得到充分的报酬的前提下，才能有效实现促进再生产的作用。

  另外，薪酬多少也从侧面体现了企业员工在企业中的绩效水平及部分的企业价值。

  对于XH集团来说，导入绩效后的深刻意义在于：通过建立绩效管理体系，传递企业战略目标，明确影响企业战略目标的关键驱动因素，明确战略执行过程中的关键业绩指标，明确支持企业战略的流程。通过建立科学的薪酬管理体系，调度员工积极性，提升工作效率。

  XH集团于1995年在上海成立，拥有丰富的设计、制造经验,产品有：全自动波纹纸板/卡纸平压平模切机、烫金机、全自动糊盒机、糊箱机及周边设备等印刷包装后工序产业机械,已形成门类齐全的系列新产品。是国内较早开始制造大幅面瓦楞纸自动平压平模切机的企业。

  经过多年的发展，先后服务了众多知名客户：双汇集团、康师傅、海尔集团、东阿阿胶、界龙集团、美国WestRock、澳大利亚VISY集团、泰国SCG集团等。XH集团具备研发技术、加工、装配及售前咨询、销售及售后服务整条产业链的全方位产业能力。

  XH集团在销售渠道上分为外销与内销，在业务销售占比中内销的销售份额略高一些，占比60%左右。但在客户等级的分类与客户售后管理上没形成联动管理。

  外销业务集中在亚太地区及北美地区，销售订单目标凭借着母公司BST集团的品牌影响力达成率较好。但在订单业绩出货环节中因外围环境：新冠疫情、船期、战争等因素受到阻力。

  研发部门每月的项目计划完成率结果不是很好，配合销售的支持能力不强。团队内部在研、产、销协调问题有待加强。

  工作分析应进一步深入，合理设置岗位并形成规范的岗位说明书，岗位工作职责有待进一步归纳总结，任职资格需进一步研究，岗位职权需进一步明确。

  职级体系不科学，没有根据岗位特性设置，应该主要解决核心业务岗位晋升问题。晋升标准不明确，岗位空缺晋升和能力成长晋升。

  绩效管理不完善，考核体系不科学，没有建立符合公司真实的情况的考核指标体系，考核执行不力，流于形式。

  缺乏完善的业绩考核体系来确保公司战略目标的达成。同时，各部门目标成果及指标制定，按个人素养+工作技能进行定性评价，缺失承接发展规划和经营增长的关键成果指标提炼，无法体现岗位核心成果关键价值。

  同时月度绩效20%+年终奖金按公司组织绩效×个人考核系数应用，绩效系数激励性严重不足。

  薪资水平处于行业中等偏低分位，薪酬结构单一(固定月薪+加班费+20%绩效+年终奖)为主，团队对于基础目标增长和奖金预期不满意，公司奖金分配思路有待开拓。工资晋级机制不完善，中长期激励机制缺乏。

  4N绩效项目组采用深度访谈的形式，对XH集团各部门中高层进行了全方位的沟通了解及工作分析，并对项目进行中收集的数据来进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

  从内部经营管控出发锁定核心管理问题：销售管理、研发管理、订单交付、财务管理。根据XH集团战略发展趋势建立公司战略发展地图及经营目标体系。

  结合XH集团的业务现状和管理模式，建立了基于平衡记分卡（BSC）从财务维度、客户维度、内部运营维度、人力资源维度四个方面综合量化考核指标，打通部门纵向、横向之间的关键业绩指标（KPI）考核体系，把公司的经营目标、部门职责分解、分解到每一个岗位，使每个员工的工作都能与公司战略目标达到统一。

  每月的经营分析会，通过对集团以及各部门关键业绩指标“实绩”与“目标”的对比分析，“工作完成情况”与“工作规划”的对比分析，帮XH集团清晰地掌握企业与各部门经营管理现状。

  引导和协助管理团队对集团和本部门“目标、现状、障碍、资源、措施”进行深入思考并不断改善，提高了管理团队分析处理问题的能力和水平。

  组织目标只有通过一系列合理的业务流程才能得以实现，每一个流程都是为一个或多个组织目标服务的。

  因此，流程绩效对组织绩效的影响非常大，对流程绩效的管理是提高组织绩效的有效手段。针对XH集团目前情况，对关键流程进行了梳理，在此基础上，形成了“XH集团关键标杆流程梳理体系”。

  薪酬制度是企业人力资源管理的基本制度，薪酬主要有两大功能：保健功能和激励功能。合理的薪酬体系在保证具备良好的保健功能基础上，又应具备适当的激励功能。

  XH集团目前实行的系数工资制度由于缺乏公平性，激励功能欠缺，员工对薪酬制度满意度较低。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，项目组主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况及对组织的贡献程度来发放绩效工资；另一方面是对基础工资晋升制度进行改革，制定绩效工资等级晋升制度，增强薪酬的激励作用。另外，针对目前XH集团岗位工资导向性不明确的问题，实行宽带薪酬，提高薪酬制度的激励性。

  当然，企业管理是一个系统工程，单纯进行任何一方面的优化并不能给公司能够带来巨大的改变，绩效管理变革并不能完全解决所有问题。但是，这至少点燃了XH集团管理变革的火焰，为XH集团管理变革奠定了良好的基础。

  1、建系统：承接战略规划从公司经营+管理目标、各部门目标计划协同、关键成果的一致性梳理、绩效机制的组合方案优化，激励团队推动战略和经营增长。

  通过绩效工具训练中高管团队的经营思维、策略方法、执行管控的系统能力；同时梳理关键岗位标杆流程形成人才复制，汇编绩效手册。

  2、挖潜能：①通过绩效工具训练中高管团队的经营思维、策略方法、执行管控的系统能力，并形成公司可持续运营的绩效手册。

  ②培养和优化人才梯队，招聘储备中坚管理技术人才多名，通过项⽬PK、培训、研讨等多种形式，培养⼀批年轻后备管理⻣⼲。

  ③通过一级部门、二级部门绩效分析会专题辅导梳理，中高层经营分析的系统思维及绩效管理能力显著提升。

  3、增利润：通过重点市场客户策略+产品策略+交付管理的系统推演，支撑销售增长。通过重点成本费用管理+人效等成本效率的关键增长方案推演，实现利润的良性提升。

  对于XH集团来说，导入绩效后的深刻意义在于：通过建立绩效管理体系，传递企业战略目标，明确影响企业战略目标的关键驱动因素，明确战略执行过程中的关键业绩指标，明确支持企业战略的流程。通过建立科学的薪酬管理体系，调度员工积极性，提升工作效率。

  绩效系统的应用是一个长期持续的过程，掌握方法，拥有管理的“武器” 面对激烈竞争的市场，才能提前布局，快速反应和有效解决。其辅导逻辑思路和步骤方法可供咨询辅导参考借鉴。